Сформулируйте вопрос и границы
Опишите, что изменилось, когда это стало заметно и какое решение сейчас откладывается. Вместо общей формулировки «нужно увеличить продажи» полезнее спросить: почему выручка растёт, а денег не хватает; где теряются обращения; что мешает передать ежедневные решения руководителю.
Укажите, какую часть бизнеса рассматриваем: компанию целиком, отдельное подразделение, продукт или управленческую функцию. Зафиксируйте срок решения и ограничения — бюджет, мощность команды, обязательства перед клиентами.
Соберите существующие данные
Подготовьте доступные отчёты о выручке, расходах и движении денег, список продуктов, структуру команды и показатели процесса, который вызывает вопросы. Для коммерческой функции это могут быть обращения, записи на встречу, предложения, оплаты и повторные заказы. Для производства — загрузка, сроки, переделки и затраты по заказам.
У каждого отчёта должны быть понятны период, источник и значение показателя. Если в двух системах одна цифра считается по-разному, сохраните обе версии и отметьте расхождение. Отсутствующий показатель тоже полезная информация: она показывает, где решение пока опирается на предположение.
Добавьте контекст людей и решений
Нужны фактические роли: кто ставит задачи, кто принимает решения, кто отвечает за цифры и в каких случаях вопрос возвращается к собственнику. Если организационная схема устарела, достаточно коротко описать действующий порядок работы.
Выберите несколько конкретных ситуаций: сорванный срок, потерянный заказ, повторную ошибку, затянувшееся согласование. По каждой восстановите последовательность действий и участников. Такие примеры помогают понять процесс лучше, чем общая оценка работы отдела.
Согласуйте, чем должна закончиться диагностика
Полезный результат диагностики содержит исходную ситуацию, проверенные наблюдения, рабочие гипотезы и список недостающих данных. В рекомендациях должны быть видны приоритет, ответственная роль и условия перехода к следующему шагу.
До встречи уточните состав результата и следующий этап. Если для расчёта эффекта не хватает себестоимости или достоверных конверсий, сначала нужно договориться об измерении. Прогноз без этих данных не становится надёжнее от точной цифры.
Проверьте перед следующим шагом
- Один главный вопрос и решение, которое необходимо принять.
- Границы анализа: компания, подразделение, продукт или функция.
- Существующие отчёты с периодом, источником и правилами расчёта.
- Список продуктов, подразделений и фактических ответственных.
- Несколько конкретных ситуаций, в которых возникла проблема.
- Ограничения по срокам, ресурсам и обязательствам.
- Согласованный состав диагностического результата и следующий шаг.